【推荐】保险行业众高管谈寿险业组织发展及自主经营保险公司基本法

2019年5月18日，由保险文化杂志社和保财师联合主办的第四届中国寿险组织发展论坛在海南三亚湾红树林大酒店隆重举行。18日下午，组织发展论坛举行以“寿险营销团队的管理逻辑是什么”为主题的高管分论坛，并分三个场次交流探讨了业内热点问题。

在第一场讨论环节，平安人寿常务副总经理赵福俊、吉祥人寿总裁唐玉明、前海人寿个险分管总唐鹤飞、长城人寿个险总监张刚、横琴人寿总裁助理庞大鹏、天安人寿销售总监兼个险部总经理侯铁军，围绕“寿险营销团队如何从内勤驱动型转变为自主经营型”和“自主经营的痛点与解决方案”进行了深入探讨。

众高管在组织发展论坛现场

平安人寿常务副总经理保财师赵福俊

平安人寿常务副总经理赵福俊：

业务发展到底是内勤驱动还是外勤驱动？从个险渠道来讲不存在内勤驱动这件事，但是又被我们实实在在做出来了，所以成为问题。中国平安个人寿险做得比较早，做得比较大，这源于马总对个险渠道有认知，他是先知，所以他先做。做个险时候我们去台湾、香港和日本学习，回来之后开始实践。当时平安特别严格的一件事就是尊重营销规律，要求不能有更多的行政行为参与营销管理。这给了营销团队一个非常好的、营销基本法自主发展的空间。平安从成立那天起就一直这样做，如今我们更不要把手伸到营销制度去。

有人说，光有外勤，公司怎么发展？目标怎么实现？策略怎么达成？管控怎么做？这是组织分工、组织设计和组织管理的问题。我们的分工是什么？管理在营业区，经营在营业部，日常辅导在营业组。要把各自定位、分工讲清楚，制度和分工、业务流程要设计好。这个设计并不是日常经营的一个方案、一项工作、一项业务都要从上到上的决策，而是要各司其责，不存在以谁为主的驱动。现在以谁为主的驱动是被什么问题覆盖呢？是被业务压力。所以这实际上不是一个谁驱动的问题，而是一个日常的设计和尊重管理规律的问题。

保财师吉祥人寿总裁唐玉明

吉祥人寿总裁唐玉明：

从内勤驱动型转变为自主经营型的前提是什么？一是从公司层面要考虑成本问题。代理人我们都做了基本法的投入，为什么投了这么多绩效反而不好？一方面是组织能力的问题，另一方面是组织体系的问题。组织能力为什么会有差别？因为在组织体系运行过程中，不同的人、不同的阶段、不同的能力产生不同的绩效。从这个角度能够看到为什么不同的公司在这个过程中会有不同的阶段性的路径，最后又会殊途同归。我觉得这个可能是我们这么一个原因。二是要面对痛点问题。大家都处于痛点时期，自主经营的方向没有问题，但在实现的过程中需要很多要素共同作用，一定要坚定方向，保持耐心，不断优化组合。作为自主经营团队，要有整合力、爆发力、平衡力。

保财师前海人寿个险分管总唐鹤飞

前海人寿个险分管总唐鹤飞：

自主经营是一套营销系统，支撑制度的是文化，支撑文化的是核心价值观。核心价值观不到位，自主经营肯定弄不好。小孩儿一哭就去抱，小孩就会养成依赖的习惯，营销一不好，方案就上去了，基本法就撂到一边，自主经营就无法实现。什么才是好的团队，什么才是营销团队，什么才是团队经营自主管理，首先要确立大家共同认可的核心价值观。核心价值观要天天讲、月月讲、时时讲，变成大家的一致行动。天雁论坛正在强力推进自主经营，我们将与之携手前行，打造出一支内勤外勤都出色的优秀队伍。

保财师长城人寿个险总监张刚

长城人寿个险总监张刚：

长城人寿非常依赖内勤驱动，是内勤依赖型个险队伍。为什么会这样？一是大部分寿险公司创建初期都是由企业主导去搭建个险销售队伍。这个步骤是先找来行业的内勤骨干，进而搭建销售队伍。这就有了内勤驱动的基因；二是销售队伍发展起来后，如果业务没有出现挑战，还在持续增长，队伍也没有出现大的问题，那么就缺少转为自主经营的动力。随着企业发展，更多地要考虑规模、效益、成本费用的问题，寿险的利润来源于承保端和投资端，仅从规模考虑，当然自主经营会成为规模增长的有利因素，但如果要平衡好这几个指标，就要择机而动。由于各家公司处于不同的发展阶段，所以营销战略也各不相同。

保财师横琴人寿总裁助理庞大鹏

横琴人寿总裁助理庞大鹏：

站在公司经营管理的角度，或者站在成本的角度，都希望员工都能够自动自发，都希望自动自发，甚至能够把这项工作变成终身的事业，但事实是好多人半途而废。为什么会这样？这是一个事业问题。好多营销骨干或者营销主管更多营销组主管，认为自己已经很专业，已经是把这份工作当成中长期的职业生涯规划，但其实还没有跳出这个平台来看全国的形势，来看国内外业态的发展。所以自主经营要突破的一个核心点就是如何让我们的总监或者区部经理拓宽视野。从公司层面，要从政策、费用、经营红利分享和中后端搭建平台，给予自主经营以支持，就是当外勤骨干有意愿自主经营时，公司的中后端要跟得上。前段时间去华为交流，华为的一个核心就是一定要让闻得到硝烟的人放炮，让创业者分享公司的红利。这个可能由于机制的问题，马上跨入了这个阶段还为时过早，但至少可以搭建一个平台给予政策倾斜引导自主经营。

保财师天安人寿销售总监兼个险部总经理侯铁军

天安人寿销售总监兼个险部总经理侯铁军：

天安人寿八年来一直坚持发展个险渠道，如今需要重新审视业务增长的速度，发展的效率和模式，重新思考未来队伍发展的方向。关于自主经营刚刚赵总讲到制度和设计的问题，我想再好的制度和设计也需要各层管理干部，尤其是代理人执行到位。我们的出发点落在营业部经理或者总监的领导力上，重点做好三个方面，一是战略落地。公司的自主经营战略不仅仅是在文件上，在墙上，而是应该让所有员工都看得见、摸得着，只有在最基层有一支自主经营的带领团队才能证明这家公司真正有自主经营的战略；二是执行力。营业部的压力、问题和挑战就是由于营业部经理的执行力出了问题，很多外勤营销大咖的执行力远远超过行业内勤；三是营业部经理价值观理念停滞，不止是个人价值观，还有营业部的价值观，一个营业部的价值观正确与否，很多时候是取决于营业部经理个人的理解、执行和率先规范的执行。同时这种价值观建立之后还要形成团队内部以及内外级之间互相的信任，所有的合作来自于信任的基础，这种信任基础越牢靠，才能在工作中形成合力。

在第二场讨论环节，中国人寿个险部副总经理陈恒伟、太平人寿培训部副总经理林剑峰、泰康人寿组织发展部总经理王晓妍、新华人寿个险营销部总经理助理冯杰、华夏保险营销事业群总督导长曹锐、百年人寿营销部总经理夏小兵等嘉宾先后发言，围绕“寿险营销团队长的角色定位”“合格的团队长应具备怎样的能力与素质”进行了深入交流，并为之把脉出方，出谋划策。

保财师中国人寿个险部副总经理陈恒伟

中国人寿个险部副总经理陈恒伟：

我们要清楚到底培养什么样的人。对于这个题目应该主管来谈比较好，我们期望我们的主管不单单是为了角色，而是冲锋在前。至少他有这个表率，能够做一个督导组，又能够做一个训练组，最主要的是什么？一个公司项目组的主管要能够耐得住寂寞，希望大量的主管都能够踏踏实实、认认真真在这个行业里面赚到一份收益，能够给大家带来美好的生活，做得更好的话，还可以有机会更好地做事业。所以期望我们主管做表率，当然也需要很大的努力，因为事实上跟我们期望差别很大。他执行不了，这件事是因为我们一开始决定的，我们的队伍一开始进来的时候是什么都有，慢慢的就开始有了需要，但是大规模一开始层面都有，什么都会要。就如你带领的是一支老百姓，跟带领一支军队有很大差别，你带领一个老百姓，你希望他有军队的性格跟特质，这里面有艰辛的努力，也需要有残酷的训练和淘汰。

保财师太平人寿培训部副总经理林剑峰

太平人寿培训部副总经理林剑峰：

首先是清楚作为一个主管的定位是什么。第一，主管必须要做业务，因为他只要做业务，他才对市场有需求，以及对销售保单、客户服务方面的要求。第二，主管要增员，他在把业务做好的同时，还要做人员。第三，主管是训练者，他要把他的技能、价值观传承给业务员。第四，主管要管理团队，不管团队的人员有多少，都要把体系、系统、制度管理起来。其次是主管的基本能力。我认为一个主管具备几个能力：一是学习能力，他不但要学习寿险销售知识、管理能力，还要学习互联网科技能力，以及打开他知识边界，让他的知识更加丰富；二是沟通能力，寿险营销是和人打交道，作为主管就要把他的想法很好地跟客户沟通；三是自律能力，因为寿险管理是一个非现场，一个主管不能做好自律管理，他的团队也不具备这个能力；四是专注能力，寿险是比较枯燥，要计划好每天的活动工作；五是管理能力，主管要把系统、能力、管理、标准镶嵌到管理当中，只有这样才能提高工作的效率；六是领导能力，他要给队伍指明方向的同时，还要给队伍思想，当然更重要是给队伍意志力。再次就是对主管的素质方面：一是价值观，他为什么来保险公司，他有正确的从业价值观才能做好；二是要有一个梦想，只有有梦想才能做大事业；三是诚信，保险业最大的原则是诚信原则，他必须如实把内容、知识传承给别人，把保险的基础知识和客户去沟通；四是正直，做人做事要正直，他要具备热情，愿意和人打交道。

保财师泰康人寿组织发展部总经理王晓妍

泰康人寿组织发展部总经理王晓妍：

第一个问题是寿险团队长的定位。我把它分成三个类别：一是组织发展型的团队，我认为组织发展型团长，他的定位应该是个政委，提出问题发现问题解决问题，培养干部在关键环节控制团队稳定性和平性；二是绩优型团队长，他的定位应该是一个教练，教练是他自己本身有能力、懂技巧、能够去做；三是平衡型团队长，他的定位应该是导演，我想建什么样的团队，我要把我的团队打造什么样的文化。第二个问题是优秀的团队长的能力和素质。提及能力和素质的时候，我脑海中第一个冒出来的是人性，为什么这样说呢？比如说身边很多的人不成功，并不一定是因为他的能力弱，归根到底是人性问题。原因有两点：第一个是善良，善良这件事情是作为一个团队长的底线，有很多失败的团队，虽然他们的能力非常强，但只因某些时候只关注了自己的利益。第二个是意识，没有责任感的人是没有办法自主经营的，他要让别人要求他去做，但哪个企业家是别人要求出来的呢？

保财师新华人寿个险营销部总经理助理冯杰

新华人寿个险营销部总经理助理冯杰：

我是1996年新华人寿成立的时候入司，就这几点谈谈我的感受。首先主管的定位是缔造者。他想成立这个团队，而什么是合格的住间？其实那就是合格的主干，标杆是活板；其次是如何来看一个管理者。主管得有想法，保险公司不怕你的研读，你正当去争取基本法的利益最大化。一个好的团队长，他懂得把自己公司的基本法利益和政策用透，因为团队是树，文化是根；再次是训练辅导。从训练的角度来说，团队现在的差距是什么？以前的代理人每天要背很多东西，去见客户怎么张嘴怎么说一个字都不能差，全部背下来，所以一个部出去标杆都是一样的，但是今天出去谁会这样？为什么要背下来？这得回归到中国传统文化，中国传统文化为什么从小要背，要打很深的文化根基，就在你什么都不懂的时候你要掌握，你要知道这个流程是什么。我们现在做大团队是比较关键的，但在这里面为什么要提到主人翁意识？不管遇到什么事情，一个好的团队长你要有主人翁意识，你要安慰下属；有的时候政策跟不上了，你可以分析，因为团队是你的。其实说内外勤差别的是什么？内勤是可以去其它地方工作的，外勤是去其它地方后又得重新开始。

保财师华夏保险营销事业群总督导长曹锐

华夏保险营销事业群总督导长曹锐：

外勤团队长角色与定位，培养他的能力。我们外勤团队长的经历：公司对我们团队长的定位，实际上就要给这个团队长赋予他的职责和使命。这个行业早就有很多所谓的精英，但也有些人缺乏自我定位。我想这个做出定位，并不是我们比别人优秀到哪去。如我们在制度设计之初，提一个理念就是华夏不提供就业的岗位，只提供创业的平台。你来了以后你就是来当老板，不是来玩，从我们基层的一个销售人员就开始灌输这样一个理念。还有一个是能力的问题。随着时代发展和日新月异的变化，我跟我们员工只训练一个环节，那就是促成。新式销售很简单，哪有那么多复杂？客户比我们保险销售人员还专业很多。

保财师百年人寿营销部总经理夏小兵

百年人寿营销部总经理夏小兵：

你的公司团队愿景是什么？我要成为世界五百强，我要多少多少业绩，也就是说你在公司是为人负责任，还是为业绩负责任？这个问题好像说得比较简单，但是做起来非常难。第一个层面是提出来你要培养什么人，你对什么东西负责任，你的核心、根、价值观，而不是业绩。第二个层面是企图心和格局。我们有了这样一个使命感，你就应该对自己有高的要求，就是我们的团队要有大格局，对标世界的格局。第三个层面是两种精神，创业精神实际上是一种绩效文化，要有投入，并且对产出；利他精神是助人为乐，责任感是他的价值观的问题，第一个是他的目标和事业的问题，第二个是绩效和文化，第三个是团队共享问题。围绕这几个特质、几个能力。无非就是以下几个方面：一是终身学习的能力；二是专业能力，做保险还是要专业化的，专业实际上就是专注而专业；三是创新能力，因为整个现在变化很大，包括现在很多大公司面临着物联网挑战；四是执行能力，无非就是增员消费辅导，最重要是以身作则。

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